Los conflictos, las desavenencias y controversias siempre han existido entre los individuos, grupos y organizaciones. En consecuencia hay diferentes puntos de vista al respecto. Los tradicionalistas los consideraban de manera negativa, algo que era destructivo e irracional y que, consecuentemente, había que evitar. La escuela delas relaciones humanas más tarde considero que los conflictos eran inevitables e incluso a veces resultaban beneficios para el desempeño de los grupos. Para el enfoque es muy probable que los grupos armoniosos tranquilos y cooperativos se vuelvan apáticos, perezosos e impasibles ate las innovaciones.
El proceso del conflicto.
Fase I: oposición potencial.
Es la presencia de condiciones que crean oportunidades para que estos se presenten. No necesitan conducir directamente al conflicto, pero se requiere una de estas condiciones o factores para que surjan los conflictos. Es decir, son necesarias pero no suficientes. Tales factores pueden referirse a cosas como pautas de comunicación, estructura organizacional y valores personales, además de la insuficiencia de recursos, amenazas de redundancia y reemplazo, y antecedentes de conflictos.
• Comunicación: surgen problemas por dificultades semánticas, malas interpretaciones y “ruido” en los canales de comunicación, la mala comunicación no es la causa de todos los conflictos aunque hay muchas evidencias de que los problemas en el proceso de comunicación retardan la colaboración y fomentan los malos entendidos.
• Estructura: Es la interrelación formal de la organización como tamaño, grado de especialización y estandarización de las tareas asignadas a los miembros de grupos, heterogeneidad de estos, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia.
• Variables de diferencias individuales: las evidencias sugieren que algunos tipos de personalidad, por ejemplo los individuos que son demasiado autoritarios, dogmáticos y que parecen tener muy poca autoestima, conducen a posibles conflictos.
Fase II: percepción y personalización.
Los antecedentes ocasionan conflictos solo cuando una o mas partes se ven afectadas y están al tanto de los conflictos. Sin embargo, el que los conflictos se perciban no necesariamente significa que sean personalizados. Las personas pueden ser conscientes de sus desacuerdos con los compañeros de trabajo. En relativamente fácil detectar los conflictos porque estos son afectivos.
Fase III: Comportamiento.
Las personas realizan actos que frustran el logro de las metas de otras personas. Tales actos pueden ser arbitrarios; es decir, es posible que exista la intención consciente e afectar al otro. El conflicto se vuelve abierto, observable. Los conflictos abiertos abarcan una amplia gama de comportamientos, indirecta y muy controlada de interferencia hasta pugnas directas, agresivas, violentas y fuera de control. Este comportamiento incluye desde conductas negativas en las asambleas hasta destrucción e incendios premeditados. Tal comportamiento conflictivo pueden permanecer a un nivel bajo durante un lapso prolongado o intensificarse de manera repentina.
• Competencia: cuando una de las partes trata de lograr determinados objetivos, sin importar el efecto que esto tenga en las partes en conflicto, compite por dominar. Tales pugnas por ganar o perder recurren a la autoridad formal de un superior común como fuerza dominante y las partes en conflicto usan su propia base de poder para adjudicarse el triunfo.
• Colaboración: Cuando las partes en conflicto en verdad procuran satisfacer plenamente las necesidades de los demás, la cooperación y la búsqueda de resultados mutuamente beneficos. Se pretende resolver el problema y aclarar las diferencias más que conciliar los distintos puntos de vista. Por lo general los participantes consideran una amplia variedad de opciones.
• Huida: es posible que una de las partes del conflicto reconozca que este existe, pero que se aleje o lo niegue. El resultado es la indiferencia o el deseo de evadir la demostración evidente de una desavenencia, en ocasiones las compañías se dividen para evitar el conflicto.
• Adaptación: cuando las partes buscan tranquilizar a sus oponentes, es posible que estén dispuestas a poner sus intereses por encima de ellas mismas. Para mantener la relación una de las partes está dispuesta a sacrificar sus propios intereses o a ceder. Esto no se debe tomar necesariamente como una señal de debilidad, ni como una apariencia.
• Compromiso: cuando las partes del conflicto deben dar algo, se produce una división y se establece un compromiso en el que no hay un ganador o perdedor evidente. Por lo tanto se produce una racionamiento del conflicto o cuando este divisible, una de las partes retribuye a la otra otorgándole algo de valor semejante en las negociaciones.
Fase IV: resultados.
El comportamiento de conflicto abierto y los intentos por manejar satisfactoriamente los conflictos tienen consecuencias específicas, estos son algunos de los beneficios de los conflictos funcionales:
• Surgimiento de personas talentosas.
• Necesidad de satisfacción de determinados individuos.
• Innovación y cambios para resolver el problema.
• Superación del aburrimiento.
• Descubrimiento de nuevas formas de entender los problemas.
• Restablecimiento de relaciones armoniosas.
Los conflictos excesivos o demasiado intensos son perjudiciales para los individuos y las organizaciones. Las siguientes son algunas de las consecuencias de los conflictos disfuncionales:
• Pérdida masiva del tiempo.
• Demostraciones de interés personal.
• Daños físicos y emocionales a la gente.
• Distracción de esfuerzos necesarios para el logro de objetivos de producción
• Fatiga extrema para individuos y grupos.
Los conflictos pueden mejorar el desempeño del equipo, pero no cuando existe una agresión abierta o violenta.
Causas del conflicto.
En ciertos casos, los conflictos extremos entre personas o grupos subvierten los objetivos correctos, favorecen otros subobjetivos menos relevantes y hacen que la gente asuma un comportamiento defensivo y obstaculizador en su grupo. Son muchas las causas por las que surgen los conflictos en y entre grupos de trabajo de personas, a medida que las organizaciones aumentan de tamaño, las especializaciones horizontales (laterales) y verticales se hacen necesarias y la comunicación efectiva se torna más difícil.
Estas son algunas de las causas organizacionales típicas del conflicto:
• Actividades mutuamente dependientes: cuando dos grupos dependen entre si para lograr sus objetivos.
• Desequilibrio entre la dependencia de actividades: cuando un grupo A depende de otro B, pero este último depende del primero.
• Criterios de desempeño: cuando uno solo de los grupos se encarga de unos de los aspectos de todo el proceso, muchas veces surgen conflictos. Es posible que las necesidades de un grupo se opongan drásticamente a las de otro.
• Variaciones del ambiente: cuando diferentes unidades en la misma organización utilizan diferentes procedimientos para enfrentarse a diferentes ambientes, es probable que se presenten conflictos.
• Capacitación especial: cuando se reúnen equipos de diferentes disciplinas con frecuencias se encuentran estereotipos, malos entendidos y conflictos debido al uso de lenguaje especializado y la tendencia a percibir los problemas desde un punto de vista personal.
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